读《学校如何运转》

莆田一中  傅俊翔

每所学校，都有管理的结构。最常见的是这种层级分明的结构形态：校长、书记；副校长、副书记；学校中层；年级组长、教研组长；备课组、项目组；教师；学生。这个管理体系通常包含7个层级，校长提出的某一要求，要通过六次传递才能到达学校教育的核心——学生那里。我们都知道，信息每经过一次传递，都会有一定量的损耗，经过六次传递之后的信息，不仅损耗量过大，而且支离破碎，这就是很多学校教育管理的成效不高的缘由之一。

明白了问题所在，就要有相应举措来破解。原北京十一学校的校长李希贵先生，在即将退休之际，出版了《学校如何运转》一书，就如何从学校管理走向学校治理，如何构建学校的治理结构，如何提升学校治理的能级等做了深入的剖析。这些改革举措都在北京十一学校做过充分的探索，有很扎实的实践基础，是被证明可以为基层学校的管理变革提供借鉴的。

一、重建治理的结构

针对传统学校等级制管理的弊端，北京十一学校采取的改进对策是借鉴当前世界著名企业比较推崇的扁平化管理的理念，来构建学校的扁平化治理结构，以重点解决等级制管理存在的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，通过分权来加快信息流的速率，提高决策和治理的效率。

在具体的实践中，他们把学校原有的等级制组织结构进行了拆解，并对拆分出来的一个个“零部件”进行了重新的组织，构建起了由五个部分组成的学校治理结构。这五个部分分别是：战略高层，中层管理者，教育教学一线，支持人员，研发平台。

校长和书记显然属于战略高层，但如果将学校的重担都压在校长和书记身上，也是有问题的。一方面他们可能无法承担如此多的责任，另一方面也容易导致管理上的专断。北京十一学校认为，战略高层至少还应有6大治理主体：学校党组织，教职工代表大会，校务委员会，学术委员会，家长代表大会，学生代表大会。为了保证相关治理主体的独立性，学校的领导干部最好不要在其中成为正式的成员，比如说学术委员会、家长代表大会等。战略高层进行战略管理，从根本上说，是要从学生的未来发展中寻求共同利益。在具体的实施中，要把握如下几个要素：第一是明晰组织的使命和战略目标；第二是明确关键成功因素及指标。关键成功因素是指完成战略目标进而实现使命的必要要素，一般应该有6～8项；第三是战略改进领域；第四是价值观和行为准则；第五是组织战略要素，是对外部世界的关注。

教育教学一线，指的自然是教师和学生了，这是学校教育教学产生效益的关键所在，也是一所学校赖以生存的关键所在。李希贵校长认为，一所学校产生效益的环节，肯定在师生相处的地方，因为在这里最有可能产生教育效益，带来学生成长。所以学校的治理必须要关注两个基本问题：一是如何增加师生相处的时间，二是师生相处时怎样产生最大效益。增加师生相处的时间，首先就要在管理体制上做文章，让学校的方方面面都将目光聚焦在教师和学生身上，将管理下沉、将办公的场所转移到学生的身边，身体力行地保障教育教学一线工作和学习的顺利进行；而产生最大效益的关键，则是着力构建和谐的师生关系，给学生创设安全无忧的学习环境和氛围，让他们心无旁骛地投身于自己所热爱的学科和领域的学习之中。这其中，最喜要避免的一件事情，就是过度管理。过度管理有两大表现形式：一是不给创设学生公共活动的空间；二是将学生的一举一动都和教师的绩效简单挂钩。其本质特征就是不允许学生出问题、犯错误。岂不知学校正是孩子犯错误的地方。在这里，犯错误的成本最低。在这里犯过的错误，孩子将来到社会上才能避免重蹈覆辙。

下面再来说中层和中层管理者。首先看看中层应该做的事情：在战略高层和教育教学一线之间搭建阶梯，在价值观转化为一线方法论的过程中发力，为一线提供原则、要素和模型，以避免在实施的层面把好经念歪。明白了中层的定位，就知道北京十一学校所说的中层，跟我们平常学校里的中层不是一个概念，教导处、政教处、总务处主任等，在十一学校都是支持人员，不能算作中层。十一学校的中层，大多数是校务委员会的成员，主要由兼任年级组长的副校长，或者不是副校长但却担任年级组长的教师。即使分管教务处、总务处的副校长，也只能是支持人员，不能算作学校的中层管理者。李希贵校长提出的组织结构的观点也很值得借鉴：管理者由6～8位直接下属组成是比较合理的设计。下属太少，带来的直接问题就是增加管理层级，且不可避免的增加大量的管理人员；下属太少，很容易产生另一个副产品——越级指挥和越级请示，这是一个组织混乱的源头，也是管理的大忌。校园里只要有这两样东西，不仅会丧失层级管理结构的优势，而且也必然让管理陷入混乱，大量误解就会产生。

平常习惯于发号施令的中层部门和管理者，一但被列入了支持人员的行列，其所产生的心理失衡是很难避免的。所以李希贵校长告诫大家：一个组织的衰败常常从支持人员的内部混乱开始的。除了要引导支持人员转变观念，真正树立服务育人的理念外，还要引导他们寻找客户，明晰自己的岗位职责。支持人员的具体客户应当尽量从一线师生中寻找，以引导资源向组织里产生最终效益的地方流动，他们通过倾听客户的声音，小心翼翼的分析客户的处境，才能发现甚至挖掘客户潜在的需求。每一位支持人员都有了明确、具体的客户，就没有了互相推诿的理由。在这个过程中，协商是支持人员开展工作的重要方式。所谓协商，简单地说，就是寻求共同利益。

对一所学校来说，其创新和变革的节奏与学校研发平台的建设有着密不可分的关系，同样，组织内部各部分的工作要实现规范化，保持组织运行稳定，也同样需要研发平台。学校有的研发平台可以是相对固定的，在较长的一段时间里稳定运行；也可以是战略高层根据学校发展的需要特别组建的项目组，项目完成之后这个平台也就自然消失了；或者是根据年度工作的需要对教师或者学生进行招标，经审核而确定的学期或者年度课题。研发的内容大致可以有以下几种：一是教育教学一线需要开发服务于学生的产品，也就是学校的课程，其中包括对教师的专业培训课程；二是支持人员所需要工作标准、工作规范、工作流程等方面的指导；三是战略高层组织战略规划能力的研究，以及战略高层如何控制组织其他各部分的工作机制研究。等等。

在管理工作中，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。上述学校治理结构的实践和探索，是对上面这句话的很好回应。

二、加强制度的设计

如前所述，重新构建学校治理结构，必须要做好两方面的工作：一方面要把组织里的人员拆分到不同的部门；另一方面又要把各个不同的部门和不同的岗位协调、整合起来，以实现组织目标。而解决这一难题，就必须依靠制度设计。

无论是传统的层级制管理结构，还是现在比较流行的扁平化管理结构，只要结构稳定下来，就很容易形成层级，也就是纵向联系。在一个组织里，纵向联系所构成的上下级关系一般比较清晰，是比较容易把控的。反之，组织内各部门、各岗位之间的相互作用关系，也就是横向联系，是学校战略高层必须要关注的，在学校里，出现矛盾和混乱的，往往就是横向联系，其破解之法就是制度设计。

战略高层对组织的控制，核心是对教育教学一线产出的控制。你想要的是什么，教育教学一线就会给你什么。在十一学校，他们重视从三个方面考核教育教学一线的效益：一是师生关系；二是学生学分情况，也就是学生在德智体美劳各方面都必须获得规定的学分的情况；三是教学成绩。学校并不排斥好的成绩，但会引导教师在教育教学实践中把握好尺度，一方面不能以牺牲学生的全面发展为代价，另一方面要以科学的态度和符合规律的方式去追求分数。

通过调整资源配置方式来调整工作重点，是战略高层的运作方式。一方面表现为对支持人员的管理，另一方面表现为对研发平台的投入，还有就是可以通过组织结构的变形来调整组织战略。支持人员实际掌握着大量的组织资源，他们对资源的支配方向、使用方式会直接影响组织效率和组织文化。仅靠明确客户的需求、以及战略高层对支持人员的行为规范的要求是不够的，要真正调动他们的履职积极性，需要同时启动客户评价系统。研发平台是学校人员流动最大的地方，也是一所学校骨干力量交往的场所。许多时候平台似乎搭建起来了，却没有达到预期的效果，是因为我们对平台的理解有问题。一个平台应该是一个完整的机制，应该有开头、有结尾，是一个闭合的系统；应该有规则、有标准，当然也应该有评价、有奖励。一个组织，应该让组织里的成员了解组织长期设置的稳定的智慧众筹平台。

对于战略高层以及中层管理者来说，需要注意到纵向管理容易出现的问题，是基层对信息的屏蔽。而解决这个问题的办法就是双线监督。除了正常的上级对下属的直接监督之外，还有设置另外一条监督的通道，一般由非直接上下级，包括第三方实施监督。

三、组织能力与变革

人性的弱点导致绝大部分领导者喜欢看到下属之间竞争，那种坐山观虎斗的感觉据说十分惬意，客观地说，下属之间竞争往往有利于领导的掌控。但对学校来说，这样的状况无论对教师的发展、学生的成长还是学校的声誉来说，都是非常有害的。

每一位学生的成长都是教师合作共育的结果。这就要求教师必须具备合作的意愿、有团队合作的能力，明白“一根筷子轻轻被折断，一把筷子才能抱成团”的道理，通过切切实实的合作，推动学校的教育教学质量再上新台阶。

合作的前提是责任和权力的合理分配。校长不能独揽大权，要将相关的权力分解到校务委员会的各个成员手中；学校的中层也不能独霸一方，仍需要通过适当的方式在进行分权。组织内部通过划小组织单元，以增强组织的活力，已经成为世界范围内各个行业的潮流。划分小组织单元的目的是给这些小组织分权，而权力中最为要害的是人员调配、资源使用和预算自主。一个组织只有具备经费预算权，才算真正有了实质性的权力。编制预算，看上去是研究怎么花钱，背后其实是在讨论和规划第二年的工作。没有明确、详细的工作计划，就不可能做出具体、可操作的预算。校务委员会审议预算的过程，就是审查各部门、各年级工作计划的过程。

我们身处变革的时代，教育领域的变革也是如火如荼。但大家一定要清楚，人的天性倾向于固守现状，更何况大多数教师都在各种不同的学校或组织中经历过一些对过去变革浪潮的失望，他们一般都不愿意再次将双脚踏入变革的浑水之中。所以，变革绝不是一蹴而就的事情，也不可能一招包打天下。最妥善的做法就是培养先锋队，让少数人先行先试起来，允许其他老师落后。当然，培育先锋队不可只选一颗独苗，应当有意识的选择多元、多样、多个团队，从年底到学科都具有一定的代表性，以规避可能的风险。

一个教师为什么愿意留在学校里和战略高层一道拼命？这或许是因为他在这所学校中看到了两样东西：一个是利益，一个是成长。让教师们能够体面的生活，教师自然会将学校当成自己的家；让教师看到自身专业发展的持续空间，他就有了奋发努力的动力。做好这些事情本身并不复杂，关键是学校是否用心在教师身上。